Мотивация и удержание сотрудников

Мотивация сотрудников — это уровень заинтересованности, целеустремленности и энергии, с которыми работники ведут профессиональную деятельность. Мотивированный человек полон сил и энергии, с воодушевлением принимается за задачи и стремится выполнить их качественно во благо себе и компании. Совсем другая картина складывается, когда специалист немотивирован в работе: он медленно и нехотя берётся за задания и оказывает негативное влияние на всю команду. 

Учёные, практикующие управленцы, коучи и бизнес-спикеры пытаются разгадать секрет эффективного управления мотивацией не одно десятилетие. Так одним из первых теоретиков, пытавшихся понять мотивацию персонала, был Фредрик Уинслоу Тейлор. В конце 1890-х годов его идеи заложили основу для направления менеджмента, которое получило название «Тейлоризм». По мнению исследователя главное, что движет работниками — это финансовое вознаграждение. Отсюда и лучший способ мотивации сотрудников — дать им достаточно денег.

Позднее, в 1920, наблюдая за сотрудниками, Элтон Мэйо обнаружил, что их производительность увеличивается, когда они знают, что за ними наблюдают. Он также обнаружил, что сотрудники более мотивированы, когда им разрешали высказывать мнение об условиях своего труда, и чувствовали, что их вклад ценят окружающие. 

Фредерик Герцберг продолжил изучать источники мотивации сотрудников в 1950-х и 1960-х годах и пришёл к выводу, что вещи, которые делают людей удовлетворенными и мотивированными на работе, отличаются по своей сути от тех вещей, которые делают их неудовлетворенными. Например, немотивированными делают сотрудников: низкая зарплата, неудобное рабочее место, глупый начальник. Но даже если ими блестяще управляют менеджеры, они получают достойную оплату труда и работают в прекрасных условиях, они не станут высоко мотивированными. Людей мотивирует интересная работа, вызовы и возрастающая ответственность. Эти внутренние факторы отвечают глубоко укоренившейся потребности людей в росте и достижениях. Выводы Герцберга остаются актуальными и сегодня, и демонстрируют сложность и противоречивость психологии мотивации.

В XXI веке социологи продолжают изучать природу мотивации и влияние на работников публичного признания, обратной связи, продвижения по службе и вознаграждения. Исследователи Торп и Хоман отмечают, что потребность в благодарности за хорошо выполненную работу может быть гораздо выше, чем потребность в финансовых стимулах. 

Согласно Марчингтону и Уилкинсону важную роль играет всестороннее обучение и развитие, которые повышают лояльность к организации и снижают риск увольнений.

Исследователи изучают роль самооценки, и как низкая самооценка мешает реализовать потенциал и влиться в коллектив, а самоуверенность не даёт людям учиться на ошибках. Управление диапазоном самооценки сотрудников — важный навык линейных менеджеров и руководителей групп, которым следует использовать ресурсы своей организации для достижения баланса продуктивного уровня уверенности сотрудников в себе.

Несмотря на всю сложность и разобщённость теории мотивации учёные и менеджеры сходятся в одном — для вдохновения и удержания коллектива недостаточно финансового стимулирования. 

Сотрудников могут вдохновлять самые разные вещи, поэтому компании используют несколько её типов. В психологии принято отличать внешнюю мотивацию от внутренней. К первой относят все внешние факторы, которые направлены на повышение вовлечённости — это либо награда со стороны начальства, либо наказание. Например, деньги, признание со стороны руководства, разные виды бонусов и компенсации. Что касается негативных рычагов, то это штрафы, дисциплинарные меры, упущенные возможности.

Примеры внешней мотивации: 

Внутренняя мотивация построена на наших убеждениях и ожиданиях, это то, что движет нами изнутри. Мы выполняем работу, считая её полезной для нас и окружающих, потому получаем удовольствием от процесса, а по выполнении задачи — чувство удовлетворения. Часто хобби и любимые занятия во внерабочее время построены на внутренней мотивации.

Примеры внутренней мотивации: 

Система мотивации любой компании строится на «трёх китах»: справедливом вознаграждении, удовлетворённости от работы и эффективном менеджменте.

Действительно, размер заработной платы, возможность реализации и хороший руководитель — решающие факторы для любого соискателя. А для каждой компании — это точки роста и способы сделать рабочее место как можно привлекательнее для талантливых сотрудников. 

Однако предпочтения людей могут меняться. Например, для опытных и конкурентоспособных специалистов размер вознаграждения отходит на второй план, куда важнее становится атмосфера в коллективе. Исходя из Теории поколений на лояльность сотрудников разных возрастных групп будут влиять разные факторы. Например, миллениалы могут ожидать от работодателя бонусов в виде абонемента в спортзал или скидок на английский. Поколение Z — возможность реализации не только на профессиональном поприще, но и в социальной и благотворительной сфере. Об особенностях мышления людей разных поколений писал Карл Мангейм ещё в 1952 году, но только после публикации научных трудов американских социологов Уильяма Штрауса и Нила Хоува «‎Теория поколений‎»‎ стала популярной. 

Как мы видим, полагаться только на классические методы мотивации было бы рискованно. Важно учитывать тенденции на рынке труда, отслеживать новые веяния и не бояться внедрять новаторские методы для вовлечённости и удержания сотрудников. Ниже собрали главные тенденции в мотивации за последние пять лет. 

В отечественном пространстве также наблюдаем появление для наших компаний новых инструментов мотивации сотрудников. Всё большее внимание уделяют проектам корпоративного спорта.

Удержание и вовлечённость сотрудников — это целый комплекс мероприятий, которые выполняет компания для получения максимальной мотивации и отдачи от работников. Здесь мало разовых мер для галочки, вся корпоративная культура должна быть нацелена на повышение привлекательности компании.

Подробнее о корпоративной культуре в 2024 году читайте в статье. 

Что же является ключом к удержанию ключевых сотрудников? Последние исследования показывают, что первостепенное значение в программах мотивации играет признание сотрудников, именно оно должно быть заложено в основу любой организационной культуры. Так 81% респондентов подтвердили, что работают усерднее, если чувствуют, что их ценят (Источник: Glassdoor).

Исследования показывают, что заработная плата и другие материальные стимулы играют важную роль, но по-настоящему делают людей счастливыми и вовлечёнными признание их трудов и благодарность. Из исследования Quantum Workplace «Как сотрудники хотели бы получать признание на работе»: 

При этом, помогают почувствовать частью сильной организационной культуры корпоративные мероприятия, награды и признания. Как влияет признание на работе на вовлечённость сотрудников можно увидеть на инфографике (из исследования Quantum Workplace).

Признание на работе повышает в несколько раз удержание и вовлечённость сотрудников в компании. Так 63% сотрудников, работающих в компаниях с развитой культурой признания, не задумываются о смене компании. И напротив 43% специалистов, чьи труды не ценятся, думают об увольнении.