Продажа стройматериалов
.webp)
Почему ментальное благополучие — это краеугольный камень, на котором должен быть построен коллектив? Каковы критерии психологически безопасной среды? Как работодателю создать комфортные условия для сотрудников? Поговорили о ментальном благополучии с организационным психологом Марией Вегеш.
Материал основан на стриме «Как удержать ключевой персонал, управляя благополучием команды», на котором спикером выступила Мария Вегеш — организационный психолог, кандидат психологических наук, основатель сервиса по управлению психологическими рисками PRM-Service и автором книг по организационному благополучию.
Материал основан на стриме «Как удержать ключевой персонал, управляя благополучием команды», на котором спикером выступила Мария Вегеш — организационный психолог, кандидат психологических наук, основатель сервиса по управлению психологическими рисками PRM-Service и автором книг по организационному благополучию
Исследование от Antal Talent показало: проблемы найма и удержания сотрудников лидируют среди многочисленных вызовов, с которыми сталкиваются российские компании в 2024 году. В то же время HeadHunter отмечает, что на рынке трудоустройства сохраняется кадровый голод, из-за которого уход сотрудников ощущается ещё болезненнее. Наиболее остро проблема стоит в сфере информационных технологий и промышленности.
Всё это приводит к тому, что быстро найти подходящего кандидата сегодня вряд ли возможно, поэтому так важно обучить линейных руководителей и HR-департамент грамотно работать с командами, снижать риски профессионального выгорания и удерживать ценных специалистов. Рассмотрим, как это можно сделать.
Из исследования Antal Talent следует, что 76% опрошенных руководителей планируют в этом году повысить оклад сотрудникам, чтобы удержать их на рабочем месте. Однако эта мера может лишь на время притупить симптом, но не решить проблему на все 100%. Статистика показывает, что адаптация к увеличенному окладу проходит за 2-3 месяца, и вскоре мотивация в отделе снова начинает «хромать». Сотрудник вспоминает все недостатки рабочего места, например, как плохо организована командная работа или как руководитель непрофессионально ставит задачи, и снова открывает сайт с вакансиями.
Допустим, есть два конкурирующих предприятия «А» и «Б». Первая компания решает повысить зарплату оператору на 1000₽, об этом узнают сотрудники второй компании и решают перебежать туда, где больше платят. Тогда предприятие «Б», спровоцированное конкурентом и утечкой кадров, решает тоже поднимать зарплату. Начинается бесконечный круг, сотрудники могут переходить из компании в компанию очень много раз, не испытывая лояльности к работодателям.
- Мария Вегеш
Люди приходят в компанию, а уходят от руководителей — правило, не раз подтверждённое на практике. Каждый руководитель оказывает огромное влияние на благополучие сотрудников. Современные опытные руководители должны понимать, как они ежедневными действиями влияют коллектив, как правильно выстраивать коммуникацию и давать обратную связь. При таком управлении, в компании будет много мотивированных людей, при его отсутствии — много выгоревших, находящихся в хроническом стрессе.
Для текущих поколений сотрудников свобода и гибкость в работе — одна из главных ценностей, которая способна повысить лояльность и удержать в компании. Вот почему многие работодатели стремятся отвечать на запросы времени и создавать привлекательные условия труда, например, гибкий график или возможность работать удаленно. Однако, есть и антитренд — возвращение сотрудников с удалёнки в офис, хотя подобные меры негативно влияют на благополучие людей, и должны приниматься только после тщательного взвешивания ситуации.
Мы стараемся раз в неделю или раз в две недели собираться в офисе. Приезжаем даже из разных городов, чтобы встретиться друг с другом и воспринимаем наши встречи в офисе как награждение, часть нашего бизнеса. То есть нам очень радостно видеться лично, у нас накапливается энергия, мы все встречаемся в офисе и прямо не можем оторваться от общения.
- Мария Вегеш
Людская молва, которая распространяется о компании, способна перечеркнуть все усилия по повышению лояльности. По этой причине люди, которые решили покинуть компанию, должны уходить с хорошим впечатлением о сотрудничестве. Они поделятся своими отзывом с родственниками и друзьями, и всё это позитивно повлияет на формирование бренда. Для этого нужно собирать отзывы и понимать, что о вас думают увольняющиеся специалисты. Какие бы классные объявления вы не писали, и классные ролики не снимали. Самое живое, самое ценное — это отзывы тех людей, которые на сегодняшний момент у вас не работают.
Если по какой-то причине вы ещё не ведёте аналитику, почему сотрудники уходят, то рекомендую начать это делать. Это позволит вам проанализировать, в чем ваши слабые места, что стоит улучшить. Увольнение это часто многофакторный процесс. Причины могут быть разные, в том числе бюрократические процессы и прочие явления, которые в организации негативно влияют на удержание людей. Формально собранные данные в интервью позволяют собрать статистику и принимать меры.
- Мария Вегеш
Корпорация Google в поиске краеугольного камня эффективной команды обратилась в Гарвардскую школу бизнеса для проведения масштабного исследования, в котором приняло участие порядка 11 000 человек. В рамках опроса организаторы пытались выяснить, что может позитивно и негативно повлиять на эффективность команды. Результаты исследования показали, что на производительность команды не могут повлиять ни компетенции, ни процессы, ни зарплата, а именно фактор психологически безопасной среды.
Психологически безопасная среда, или экологичная среда, — культура психологического комфорта на рабочем месте, где человек может свободно выражать свою точку зрения, получает поддержку и уважение. К основным критериям психологической безопасности относят отсутствие психологического насилия, конструктивную обратную связь и атмосферу доверия.
- Мария Вегеш
Экологическая среда не может сформироваться стихийно, а только под воздействием лидера. Если человек действительно чувствует себя безопасно, может комфортно поговорить с начальством и не будет что-то замалчивать, опасаясь увольнения, то всё это заслуга руководителя.
Комфортную среду ощущает каждый человек в коллективе, не важно, сколько времени он работает в компании. В таких условиях новичок будет понимать, что ему окажут должную поддержку, он может задать вопрос как руководителю, так и любому члену команды.
Психологически безопасная среда автоматически повышает вовлечённость и удержание сотрудников в компании, компания в идеале становится второй семьёй, в которой всё устраивает. Человеку будет гораздо комфортнее ходить на это место работы, чем рисковать и искать себе другого работодателя.
Мы переходим из компании в компанию, на самом деле, не уходя от работодателя к работодателю, а ища для себя вот ту команду, в которой мы начнем чувствовать себя как дома в любимых тапочках.
- Мария Вегеш
Эмоциональный интеллект, или эмоциональная зрелость команды
На подавление эмоций люди тратят огромные усилия. Например, сотрудник злится из-за внеплановой задачи. Хорошая реакция на подобную ситуацию, если он сможет проговорить свой негатив и придумать какое-то решение совместно с командой. То есть, решить, как этот отчет можно сделать так, чтобы не испытывать злость. И тогда он не будет тратить большое количество своего ресурса как член этой команды на то, чтобы спрятать свою злость.
Эмоциональный интеллект нельзя путать с массовым оптимизмом. Когда мы приходим в команду, все друг другу улыбаемся. И на вопрос как у тебя дела пластмассово отвечаем, все в порядке.
Эмоциональная зрелость команды — это когда все участники в состоянии воспринимать том числе и негативные эмоции (страх, тревога, злость, грусть или печаль). Показатель высокой эмоциональной зрелости — если команда готова сталкиваться с этими эмоциями и умеет с ними справляться.
Баланс работы и жизни
Насколько соблюдаются здоровые условия в команде, в первую очередь, зависит от поведения лидера. Если лидер сам трудоголик, сидит на работе допоздна, то, безусловно, это дает на бессознательном уровне сигнал всем членам команды: пока руководитель не стал из за стола, вы тоже не уходите.
Уважение и принятие различий
Сюда относятся различия, касающиеся религиозной или культурологии принадлежности, а также различия в скорости протекания нейропроцессов. Нельзя дискриминировать одного члена команды, потому что он медленно говорит, думает, или отвечает на письма. Если его процессы мышления протекают медленнее, это не значит, что он хуже или лучше, чем других, просто он другой. Руководитель должен транслировать такое отношение. Очень часто руководители сталкиваются с таким вот такой ловушкой, когда они начинают мерить все по себе.
Право на ошибку
Важно, чтобы руководитель поддерживал так называемую культуру ошибки. Идея о том, что ошибаться можно — становится важным посланием от лидера команде, и оно же толкает команду искать новые, креативные, нестандартные решения.
.svg)
